Пример: казна крупного регионального отделения такова, что позволяет лишь один раз арендовать крупный зал для собрания и один раз выпустить небольшой тираж простейших агитматериалов.

      Отрицательный результат: замедление развития организации, что ведет к целому ряду других проблем.

      Причины: независимость и чистота помыслов и действий приводят к отрицанию возможности брать средства «где угодно», анархия в управлении и безответственность не позволяют получать средства самим через взносы, и делают невозможными как открытие собственных коммерческих предприятий (какое коммерческие предприятие может быть создано безответственными анархистами?), так и целенаправленную работу по привлечению к организации помощи состоятельных сторонников.

      Решение: жесткая обязательность, существующая с 2003 года, соблюдение правила ежемесячных взносов каждым участником. Тебе важнее купить пару бутылок пива и сигарет, чем помочь Движению? отлично, но тогда не надо называть себя соратником ДПНИ: ты сторонник, но звание соратника носить не можешь. Только так. Небольшие группы ДПНИ решают проблему «я хоть и руковожу подразделением, но собирать взносы с 50 человек не в состоянии физически». Могу сказать уверенно, четкое выполнение этого правила позволит организации всегда иметь средства на все самое необходимое – для ведения постоянной агитации, аренды помещений, связи, создания сайтов и проч. Опора на свои силы – вот залог существования независимой и успешной организации в будущем. Введение ответственности в исполнительных структурах, когда только дееспособные соратники будут занимать руководящие должности, покончит с хаосом и необязательностью в руководящем составе, что позволит полноценно  координировать потенциальные  коммерческие проекты организации и  вести работу со сторонниками, готовыми  помогать Движению деньгами. 

      Факт: отсутствие кадрового лифта.

      Пример: в отделении N есть рядовой соратник, он уже полгода в организации, активно участвует во всех делах, проявляет таланты организатора и специалиста, но никто из руководства не обращает внимание на его способности и не дает  возможности  проявить их на вышестоящих должностях.

      Отрицательный результат: неудовлетворенность своей работой, отсутствие мотивациии, снижение чувства сопричастности.

      Причины: отсутствие единых правил, позволяющих любому активному рядовому соратнику попасть в руководящие структуры вне зависимости от того, заметило ли тебя «высшее руководство» или нет.

      Решение: введение выборности в Движении, создание организационных условий для того, чтобы рядовой соратник мог быть избран в советы или суды чести, если он имеет авторитет в коллективе, назначен в управу,  если является специалистом. Создание управляющих структур, которые  решают и многие другие задачи, но при этом будут пополняться из числа лучших соратников, проявивших себя достойно, пользующихся авторитетом,  желающих принимать участие в руководстве Движением.    

      Факт: отсутствие системного подхода к делам, планирования и подведения итогов сделанного у многих руководителей.

      Пример: Андрей Николаев является назначенным руководителем, но на вопрос, что и зачем будет делать его отделение в ближайший месяц, ответить он не может, т.к. делает отделение только то, что приходит в голову Андрею Николаевув здесь и сейчас . А если не приходит, то ничего не делает.

      Отрицательный результат: бессвязная и бессистемная работа коллектива не приводит к устойчивым результатам, поэтому развитие такого коллектива невозможно, в лучшем случае его деятельность  будет оставаться на уровне кружка по интересам без надежды на большее.

      Причины: отсутствие опыта и навыков у руководителя, и отсутствие единых требований и правил работы, на которые он мог бы ориентироваться, слабое или полное отсутствие контроля со стороны вышестоящего руководства.

      Решение: введение строгих единых правил функционирования подразделений, регламентирующих лишь общие вопросы, но при этом обязательных. Такая организационная структура, при которой, если человек не способен к системной работе и пониманию, что он делает и зачем, он не сможет продвигаться по служебной лестнице. Если его ячейка не активна и дееспособна по сравнению с другими, он не будет избран руководителем округа, если он был назначен в управу,  то, в отсутствие успешной работы, он будет заменен вышестоящим руководством.

      Факт: отсутствие нормальной кадровой работы и исполнения правил, ее регламентирующих, часто приводит, с одной стороны, к росту числа «мифических соратников», и, с другой стороны, не дает возможность адекватно помогать тем соратникам, которые в такой помощи нуждаются.

      Пример: при проведении мной и соратниками в рамках реорганизации Московского отделения, недавней кадровой ревизии в Московском отделении, вскрылись вопиющие факты. Сотни (!) записанных в Движение людей, оказались недоступны для связи. У них не работают телефоны, сменились электронные почтовые ящики, они переехали и т.д. Т.е. они вроде бы есть, а на самом деле их и нет. Были и потрясающие случаи: когда в конечном итоге удавалось выяснить, что с человеком, оказывалось, что он давно уже антифа (а ему  рассылки и приглашения Движения неустанно приходили), умер или сидит в тюрьме. Также были случаи, когда с соратником происходила какая-либо беда (арестован, попал в больницу и т.д.), но помочь ему было невозможно: мобильный телефон не работал, на почтовый ящик он ответить уже не мог.

      Отрицательный результат: невозможность реального тактического планирования действий «фиктивного состава»: акции запланированы на участие такого-то числа человек, а провести их невозможно, отсутствие помощи соратникам при отсутствии связи с ними, в перспективе моральный упадок и тех, кто мог бы такую помощь оказать, и тех, кто в ней нуждается.

      Причины: огромные подразделения, где руководитель относиться к соратникам, не как к братьям по борьбе, к товарищам, а как к «списку» (что вполне логично, учитывая число личного состава), отсюда отсутствие кадрового учета и взаимодействия, когда половина «списка» уже переехали, умерли, сменили телефоны и емейлы, а руководителю в принципе на это все наплевать (подумаешь было 100 человек, стало 70, новых передадут из «центра»). Куда пропали и почему – какая разница? Но и даже о том, что они пропали, не знает руководитель, рассылая им, как и раньше, СМС и электронные рассылки, и тем довольный. С него в любом случае не спрашивают никаких отчетов, никто из руководства не интересуются, как идут дела и куда пропали люди. Причины  отсутствия связи с теми, кто нуждается в помощи, банальны:  человек был в подразделении, где не было чувства товарищества, в заявлении о вступлении он написал только мобильный телефон почтовый ящик, знали его по псевдониму. Или вообще не было никаких данных, человек заявления не заполнял, был известен его почтовый ящик и псевдоним. Когда случилась беда, и руководитель случайно узнал о ней, то оказалось, что ни найти человека, ни его близких, чтобы помочь, невозможно - нет контактов. И, в целом, когда кругом большая, никак не организованная аморфная масса, а вместо соратников «телефонные незнакомцы», то неудивительно отношение руководителя этой массы к подобным вопросам: одним больше, одним меньше - не страшно.

      Решение: формирование всего Движения на основе «малых групп» небольшой численности, с ответственными руководителями, которые выдвинулись снизу и на практике показали, что могут заниматься организационной и кадровой работой. Формирование корпуса высших руководителей из числа самых успешных руководителей, прошедших путь от «сержанта» до «генерала». Это будет означать, что такой руководитель имеет хороший опыт и лучшие навыки работы с людьми. Невозможна деятельность самодостаточной «малой группы» при подходе к соратникам, как к «спискам». Такая группа априори может существовать только при наличии ответственного руководителя, в атмосфере товарищества и при совместнои принятии решений и общем труде, смысл которого понятен и осознан всеми участниками группы. В «малой группе» невозможно, чтобы человек «потерялся», стал антифой, умер или попал в тюрьму, и группа этого «не заметила». Со временем в такой группе все участники знают домашние телефоны друг друга, знают, кто с кем общается и т.д. И если кто-то из группы нуждается в помощи, то соратникам не составляет труда найти возможность связи для оказания такой помощи. Т.е. знания о возможностях контактов дублируются, первичные (сотовый, емейл) – в официальном заявлении о вступлении, и дополнительные – через личные контакты. Ответственность же руководителей также контролируется через ежемесячные отчеты вышестоящему руководству, из которых видно, что и как с личным составом подразделения. Из них вышестоящему руководителю можно увидеть проблему и вовремя принять меры - не забыты ли нижестоящим руководителем новые люди, поступившее в группу, не брошены ли им, приняты ли в коллектив. 

      Факт: некоторые руководители не понимают смысла Движения, видят в организации лишь «тусовку», «клуб по интересам».

      Пример: отделение N изначально представляло из себя коллектив из 4 человек друзей. Прошло два года, в городе ничего не изменилось, об отделении никто не знает, как было 4 человека, так и есть.

      Отрицательный результат: существование такого отделения в городе не имеет никакого смысла, оно приносит только вред. Новые люди не создают отделение, т.к. такое, казалось бы, уже есть, но то, что есть не делает ничего, кроме ведения «разговоров за жидов» за бутылкой пива или чая и раз в год посещения «концерта Коловрата».

      Причина: ориентация на «субкультуру», непонимание цели – стать народным массовым Движением - ограничение своего потенциального масштаба субкультурой в ущерб связям с народом и обычными людьми.

      Решение: изменение организационного устройства. разделение уровней структур Движения на первичное отделение, местное, региональное. Если отделение замкнулось в своей субкультурности, то оно останется первичным (из-за мизерности состава), при этом всем известно, что в таком случае на территории города можно создать другие первичные отделения и даже другие местные отделения. Факт его существования не будет мешать другим людям, ознакомившимися с уставом и правилами, принять решение о создании своего более успешного отделения, не замыкаясь на единственной возможности «у нас же уже есть в городе отделение, правда, вступить туда практически невозможно».  

      Факт: успешные региональные руководители не имеют никакой возможности влиять на деятельность, стратегию и тактику Движения в целом. Что, в свою очередь, приводит к перекосу и несправедливым преференциям для участников ДПНИ из Москвы.

      Пример: в городе N соратник Григорьев создает сильную и крупную организацию ДПНИ, она уже год действует очень успешно, в ней уже очень большое число человек, и она продолжает расти. При этом уровень его воздействия на глобальные вопросы функционирования организации тот же, что  и у руководителя маленькой московской ячейки  из 4 человек или даже и того хуже – нет совсем никаких возможностей повлиять своим мнением на общие дела Движения.

      Отрицательный результат: не учитывается мнение большой части Движения при принятии тех или иных стратегических решений.

      Причины: отсутствие организационных механизмов, при которых ситуация была бы иной. Руководство организации состоит в большинстве только из московских жителей, которые сами же принимают стратегические решения, сами же их исполняют или не исполняют.

      Решение: региональные лидеры не могут решать оперативные задачи на уровне всей организации из-за территориальной удаленности друг от друга, но это не относится к вопросам глобальным и стратегическим, которые не решаются постоянно и оперативно. Успешные региональные лидеры, управляющие не одним, а многими местными отделениями, делом доказавшие состоятельность своего интеллекта и масштабность мышления, должны составить общероссийский законодательный орган Движения, избранный Совет, который имеет вторые по силе после Съезда полномочия по решению стратегических и важнейших вопросов. Центральный исполнительный орган управления должен лишь следовать принятой Советом стратегии, и выполнять план работы, утвержденный таким Советом, и нести перед ним ответственность. Никаких «свадебных генералов» или «хороших художников, поэтов и публицистов» (для них должны быть другие структуры организации – общественные консультативные советы и комитеты и т.д.), только крупные полевые командиры должны определять, куда и как идти организации, какие важные стратегические решения следует принять.  

      Факт: из-за структурного хаоса невозможно использовать потенциал людей с их полезным опытом, навыками и возможностями, которых объединяет Движение.

      Пример: Крупному отделению ДПНИ в городе N нужно срочно сделать макет плаката, единственный известный дизайнер уехал из города и недоступен, сделать макет не удается к сроку. Нужно срочно десять автомобилей для выезда в другой города, известны только два человека с машинами и один из них занят в этот день. Осуществить мероприятие не удалось. Приехало двое соратников из другого города. Где их разместить, может быть у кого-то из соратников есть такие возможности? Нет таких данных, пришлось камрадам на вокзале…

 Отрицательный результат: Крупная организация в состоянии действовать лишь как организация из десяти человек, уровень их возможностей одинаков, но не потому, что он одинаков априори, а из-за отсутствия знаний у руководителей организации о возможностях соратников отделения и проблем со связью с ними.

      Причина: в отделении десятки дизайнеров, владельцев автомобилей, специалистов в области рукопашного боя и т.д. Но информация об этом не систематизирована или неизвестна в полном объеме руководству городской организации, и, соответственно, не может оперативно быть использована для деятельности организации.

      Решение: каждый соратник должен заполнять не только заявление о вступлении, где он сообщает, как с ним связаться и признает действующие правила и принципы организации, но и анкету с перечнем своих возможностей, список  которых и конткаты для связи должны быть как и у руководителя нижестоящего подразделения, где записан человек, так и у руководства города, региона. Такое правило установлено в ДПНИ с 2003 года, но исполняется «абы-как», а где-то не исполняется вовсе, с этим необходимо покончить, если мы хотим строить серьезную и успешную организацию.